Chi tiết: Tiếp cận hợp đồng theo một cách mới - Bài 1

  2019-12-18

Bài 1: Những bất cập của kiểu hợp đồng truyền thống. 

Các doanh nghiệp hiểu rằng lựa chọn đúng nhà cung cấp là yếu tố then chốt (critical) trong việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng và thúc đẩy cải tiến. Các nhà lãnh đạo cũng thường (routinely) nói về đối tác cung cấp trong các mối quan hệ chiến lược với các chia sẻ về mục tiêu và rủi ro. Nhưng khi bắt đầu đàm phán hợp đồng, họ lại bị sa vào tư duy coi đối tác là đối thủ. Đó là nguyên nhân dẫn đến những bất cập trong kiểu hợp đồng truyền thống. 

Năm 2015 khi Dell chọn FedEx để quản lý quy trình bảo hành phần cứng, hai bên đã soạn thảo một hợp đồng kiểu truyền thống. Hơn 100 trang giấy được lấp đầy bởi các điều khoản bắt đầu bằng cụm từ “bên cung cấp dịch vụ sẽ” để quy định chi tiết các nghĩa vụ của FedEx và liệt kê ra hàng tá các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả mà Dell có thể đạt được khi hợp tác với FedEx. Trong khoảng gần một thập kỷ hợp tác, FedEx đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nêu trong hợp đồng, nhưng cả hai bên vẫn không cảm thấy hài lòng về nhau. Dell cho rằng FedEx không chủ động (proactive) thúc đẩy cải tiến một cách liên tục hoặc đưa ra được các giải pháp tiên phong. FedEx thì cảm thấy khó chịu với các yêu cầu rất áp lực của Dell, nó gây lãng phí nguồn lực của FedEx và khiến FedEx phải làm việc trong một trạng thái không được thoải mái. Dell nổ lực cắt giảm chi phí bằng cách 03 lần tổ chức đấu thầu trong 08 năm, điều này đã làm giảm lợi nhuận của FedEx.

Đến năm thứ tám, hai bên đã cảm thấy không thể chịu đựng được nhau. Cả hai đều mất niềm tin vào nhau, tuy nhiên không bên nào chủ động chấm dứt mối quan hệ. Chi phí của Dell sẽ tăng lên nếu thay thế FedEx bằng một bên khác, trong khi FedEx cũng gặp phải những khó khăn về doanh thu và lợi nhuận nếu bị thay thế. Một viễn cảnh cả hai bên đều thua thiệt.

Thật không may, chuyện kiểu như thế này không chỉ diễn ra trong mối quan hệ giữa Dell và FedEx. Các doanh nghiệp hiểu rằng lựa chọn đúng nhà cung cấp là yếu tố then chốt (critical) trong việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng và thúc đẩy cải tiến. Các nhà lãnh đạo cũng thường (routinely) nói về đối tác cung cấp trong các mối quan hệ chiến lược với các chia sẻ về mục tiêu và rủi ro. Nhưng khi bắt đầu đàm phán hợp đồng, họ lại bị sa vào tư duy coi đối tác là đối thủ. Họ tưởng tượng ra tất cả các tình huống có thể xảy ra để rồi nhồi nhét vào hợp đồng hàng đống các quy định để làm rõ ràng mọi thứ có thể. Một ví dụ về kiểu hợp đồng này đó là điều khoản “quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng bằng việc báo trước”, điều khoản này cho phép một bên có quyền chủ động đơn phương chấm dứt hợp đồng sau khi đã thông báo cho bên kia biết trước một thời gian nhất định. Tuy nhiên thực tế thì đôi khi chi phí thay thế nhà cung cấp là quá lớn, cho nên chuyện các bên viện dẫn quy định này để chấm dứt hợp đồng là không thể. Mặt khác quy định này còn thúc đẩy các hành vi tiêu cực phá hoại (undermine) mối quan hệ giữa hai bên trong hợp đồng.

Chúng tôi cho rằng cách khắc phục (remedy) là áp dụng một cách tiếp cận hoàn toàn khác: Một hợp đồng quy định rõ (specify) các mục tiêu chung của hai bên và thiết lập các quy định khung để ràng buộc sự kỳ vọng và lợi ích của các bên trong một thời gian dài – chúng tôi gọi đó là Hợp đồng quan hệ chính thức (formal ralational contract). Nó được soạn thảo theo hướng ngay từ đầu phải thúc đẩy sự tin tưởng và hợp tác giữa hai bên. Hợp đồng này đặc biệt hữu ích trong các mối quan hệ phức tạp mà ở đó các bên khó có thể thể lường trước được những gì có thể xảy ra. Ví dụ như: hợp đồng gia công và bán hàng, hợp đồng liên minh chiến lược, hợp đồng liên doanh, hợp đồng nhượng quyền, hợp đồng đối tác công tư, hợp đồng xây dựng các dự án lớn và thỏa ước lao động tập thể. Một số lượng ngày càng tăng các tổ chức lớn như: Chính phủ Canada, Dell, Intel, AstraZeneca và Công ty viễn thông Thụy Điển Telia đã rất thành công trong cách tiếp cận này.

Trong bài báo này, chúng ta sẽ xem xét các cơ sở lý thuyết của một hợp đồng  quan hệ chính thức và trình bày 05 bước trong phương pháp đàm phán chúng.

Sự lo ngại bị chèn ép, hợp đồng lỏng lẻo và sự đáp trả.

Các doanh nghiệp có thói quen sử dụng các hợp đồng như là công cụ chống lại việc một bên sẽ lợi dụng vị thế của mình để lấy đi giá trị của bên kia thông qua việc đơn phương điều chỉnh giá, thay đổi thời hạn giao hàng hoặc đưa ra các yêu cầu cao hơn về vấn đề nhân sự và giờ làm. Trong kinh tế học người ta gọi đó là sự chèn ép (hold-up problem): tức là mối lo ngại của một bên có thể bị chèn ép bởi một bên khác. Thực tế là cho dù các công ty đều cố gắng lường trước các kịch bản có thể xảy ra nhưng hầu hết các hợp đồng đều có kẻ hở, có thiếu xót hoặc một quy định nào đó không rõ ràng (ambiguty) và nó sẽ làm cho hành vi chén ép thêm trầm trọng.

Những người quản lý thường sử dụng một loạt các phương pháp để đảm bảo rằng họ sẽ không bị chèn ép bởi một đối tác có vị thế cao hơn. Trong đó bao gồm cả việc đàm phán với nhiều nhà cung cấp, yêu cầu các nhà cung cấp đưa ra giá cố định trong suốt thời hạn hợp đồng, sử dụng các điều khoản đơn phương chấm dứt hợp đồng bằng việc báo trước hoặc là yêu cầu nhà cung cấp phải tự chịu trách nhiệm về các chi phí phát sinh sau khi hợp đồng đã có hiệu lực. Một số doanh nghiệp thậm chí còn lập ra các tổ chức bóng tối” (shadow organization) chỉ để săm soi các nhà cung cấp nhằm chống bị bắt nạt..

Theo một nghiên cứu mới đây của thành viên nhóm tác giả (Oliver – người đoạt giải nobel kinh tế 2016 cho những nghiên cứu của ông về hợp đồng) đã dự đoán rằng cách mà các doanh nghiệp đang ứng phó với các lo ngại về việc bị chèn ép và hợp đồng lỏng lẻo có khả năng làm cho hoạt động đầu tư bị méo mó và làm ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh. Việc sử dụng nhiều nhà cung cấp cùng lúc sẽ làm tăng chi phí và việc lập ra tổ chức bóng tối cũng vậy. Điều khoản đơn phương chấm dứt hợp đồng bằng việc việc báo trước sẽ khiến cho các nhà cung cấp không đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng. “Báo trước 60 ngày thì được chấm dứt hợp đồng chẳng khác nào một hợp đồng có thời hạn 60 ngày cả” – Giám đốc tài chính của một nhà cung cấp đã nói với chúng tôi như vậy. “Chúng tôi sẽ không dám triển khai một kế hoạch hành động có thời hạn dài hơn 02 tháng cho một khách hàng có quyền chấm dứt hợp đồng với chúng tôi bằng việc báo trước 60 ngày, cho dù kế hoạch đó có thể giúp khách hàng tạo ra lợi nhuận (return). Trách nhiệm với các cổ đông không cho phép những người quản lý doanh nghiệp làm như vậy”. Vị này cho rằng thay đổi là điều tất yếu “Thật điên rồi nếu khách hàng nghĩ rằng chúng tôi sẽ đầu tư vào mối quan hệ như vậy, họ quá hiểu vấn đề mà”.   

Năm 2008, Oliver cùng với nhà lý luận kinh tế học John Moore đã đánh giá lại công trình nghiên cứu của ông về hợp đồng. Họ nhận ra một vấn đề quan trong không kém trong mối quan hệ hợp đồng đó là sự đáp trả (shading). Tức là một sự trả đũa trong đó một bên ngưng hợp tác, trây ỳ hoặc làm việc một cách đối phó.  Sự đáp trả xảy ra khi một bên không nhận được kết quả như kỳ vọng từ sự hợp tác giữa hai bên và họ cảm thấy bên kia phải chịu trách nhiệm về việc này hoặc đã không có những hành động hợp lý để giảm thiểu thiệt hại. Khi đó bên cảm thấy khó chịu sẽ đáp lại bằng cách  khéo léo giảm hiệu suất làm việc xuống, đôi khi việc này diễn ra một cách từ từ rất khó phát hiện.

Hãy tưởng tượng rằng một nhà thầu cung cáp dịch vụ kỹ thuật nộp hồ sơ đề xuất để tham gia một gói thầu chào hàng cạnh tranh và thắng thầu. Nhưng khi ký hợp đồng thì quyền lợi lại thấp hơn so với những gì chủ đầu tư đã đưa ra trong hồ sơ mời thầu hoặc phạm vi công việc thì lại mở rộng hơn ngời dự kiến; chủ đầu tư thì nhất định từ chối điều chỉnh giá và không đồng ý thay đổi bản mô tả công việc, khi đó lợi nhuận của nhà thầu sẽ bị ảnh hưởng. Nhà thầu sẽ tìm cách thu lại lợi nhuận bằng cách thay thế nhân sự cao cấp nhóm A bằng các nhân sự nhóm C có chất lượng thấp hơn.  Đối với các hợp đồng dài hạn và phức tạp sự đáp trả xuất hiện phổ biến hơn theo kiểu ăn miếng trả miếng (tit-for-tat) và cuốn các bên vào một cuộc chiến. Học thuyết mở rộng của Oliver và Moore tập trung coi hợp đồng như là tập hợp các tiêu chuẩn tham chiếu; họ nhấn mạnh sự cần thiết của một cơ chế có thể liên tục điều chỉnh kỳ vọng của các bên hoặc cập nhập được các tiêu chuẩn tham chiếu cho các tình huống khó đoán định có thể xảy ra trong tương lai.

Bài 2: Tìm hiểu mô hình hợp đồng quan hệ chính thức. 
 

Nhóm tác giả: David Frydlinger, Oliver Hart và Kate Vitasek.

(Bài được Luật sư Hoàng Văn Thạch dịch từ tạp chí Havard Business Review)
 

  Nếu bạn đang cần một luật sư để tư vấn, soạn thảo, giải quyết tranh chấp hợp đồng hãy liên hệ chúng tôi theo thông tin dưới đây!