Chi tiết: Tiếp cận hợp đồng theo một cách mới - Bài 2

  2019-12-21

Một tư duy mới về hợp đồng

Cùng thời điểm Oliver và Moore xem xét các quan điểm kinh tế về vấn đề hợp đồng thì một nhóm nghiên cứu của Đại học Tennessee (gồm hai chúng tôi Kate và David) cũng đang làm việc với các doanh nghiệp để đưa ra một các tiếp cận mới về hợp đồng nhắm giúp cho các bên tham gia hợp đồng có một mối quan hệ lành mạnh và bền vững hơn. Họ cố gắng phát triển phương pháp luận vested để tạo ra một hợp đồng quan hệ chính thức (formal relational contract). Đó là một quy trình thiết lập một tâm lý hợp tác theo kiểu đôi bên cùng có lợi (nó được gọi là vested bởi vì các bên sẽ có lợi ích gắn với thành công của bên kia). Hợp đồng này hoàn toàn có tính pháp lý (đó là lý do tại sao chúng tôi gọi nó là formal), nó chứa đựng nhiều nội dung của một hợp đồng kiểu truyền thống nhưng cũng bao gồm cả các quy định để xây dựng tầm nhìn chung, nguyên tắc hướng dẫn và thiết lập một cơ chế quản trị chặt chẽ để có thể duy trì kỳ vọng và gắn kết  lợi ich của hai bên.

Tất nhiên hợp đồng quan hệ cũng hình thành trên sự tự do thỏa thuận và lợi ích chung của hai bên, điều này không có gì mới cả. Quyền lợi của các bên trong các giao dịch bắt tay (handshake deal) đã được nghiên cứu và phát triển từ nhiều thập kỷ trước, các chuyên gia pháp lý Stewart và Maceil là những người tiên phong trong thập niêm 1960. Japanese keiretsu – một thỏa thuận chung giữa những người mua và người bán kết hợp với nhau thành một hiệp hội chặt chẽ là một dang của hợp đồng quan hệ.

Có lẻ không ngạc nhiên khi phần lớn các doanh nghiệp và luật sư của họ thường không thích các giao dịch bắt tay không chính thức, đặc biệt khi giá trị vốn ở mức cao. Thực tế nhiều công ty hiện nay tin rằng ngay cả mô hình keiretsu vốn được ca ngợi và từng rất thành công với sự tham gia của Toyota, Nissan và các đối tác cũng không còn phù hợp, nó làm tồn đọng vốn và kém linh hoạt. Hợp đồng quan hệ chính thức sẽ khắc phục được những nhược điểm này.

Sự đáp trả xảy ra khi một bên không đạt được kỳ vọng.

Khi Dell và FedEx đã đi đến giới hạn của sự chịu đựng, họ lựa chọn cách thay thế hợp đồng hiện tại bằng một hợp đồng quan hệ chính thức, hợp đồng mới sẽ thể hiện đầy đủ kỳ vọng của các bên đưa ra quy trình để quản lý mối quan hệ giữa hai bên trong việc thực thi và điều hành hợp đồng. Trong 2 năm đầu, Dell và FedEx đã cắt giảm được 42% chi phí, loại bỏ 67% những thứ không còn giá trị và tỷ lệ lỗi trên các sản phẩm nay đã kéo xuống mức thấp lỷ lục. Giờ đây hai bên đều thừa nhận hợp đồng mới này là một lựa chọn đúng đắn và đã áp dụng nó cho các giao dịch khác.

Đến nay đã có 57 doanh nghiệp áp dụng phương pháp luận vested (David và Kate đã tham khảo nhiều dự án trong số này, bao gồm vài dự án đã được đề cập ở phần trước của bài viết). Mặc dù chưa khảo sát đầy đủ, nhưng nhiều doanh nghiệp đã nói với chúng tôi rằng họ và các đối tác của họ rất hài lòng với cách tiếp cận mới về hợp đồng này. Theo họ cách tiếp cận này đã làm cho họ tiết kiệm được chi phí, cải thiện lợi nhuận, nâng cao chất lượng dịch vụ và làm cho mối quan hệ giữa hai bên tốt hơn.
 
Đưa lý thuyết vào thực tế.
 
Trước khi chuyển sang sử dụng hợp đồng quan hệ không chính thức, các doanh nghiệp phải xác định liệu nó có phù hợp cho trường hợp của họ hay không. Những giao dịch kiểu mua đứt bán đoạn thì chỉ cần các hợp đồng kiểu truyền thống. Phương pháp luận vested chỉ phù hợp với các giao dịch dài hạn, phức tạp.

Một trường hợp điển hình là giao dịch giữa Cơ quan chắm sóc y tế Vancouver Island và Bệnh viện South Island; theo đó các nhà quản lý và các bác sĩ sẽ làm việc cùng nhau để cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho các bệnh nhân với các bệnh lý phức tạp nhất ở British Columbia. Năm 2016 hai bên quyết định đàm phán về một hợp đồng quan hệ để thay thế cho hợp đồng truyền thống đang áp dụng, nhưng sau 02 năm với vô số giờ đàm phán các bên đã không đi đến được thống nhất. Làm việc với đại học Tennesse (Kate có tham gia) họ đã bắt tay vào một quy trình 05 bước.
 
Bước 1: Đặt nền móng.
 
Mục tiêu cơ bản của bước 1  là tạo cho các bên một tâm lý hợp tác. Hai bên phải cùng nổ lực để tạo ra một môi trường hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau; muốn vậy các bên phải minh bạch về minh bạch về mong muốn của mình, mục tiêu phải rõ ràng, mối quan ngại của các bên cũng phải được công khai. Nếu hợp đồng trước đó khiến cho các bên mất niềm tin vào nhau và lôi các bên vào một cuộc chiến thì họ phải trả lời được câu hỏi tại sao nó lại như vậy.

Cơ quan chăm sóc y tế Health Island và Bệnh viện South Island đã thống nhất hủy bỏ hợp đồng cũ và thuê một đội ngũ gồm 12 nhà quản lý và 12 bác sĩ chuyên khoa y học bệnh viên (hospitalist) để thiết kế một hợp đồng quan hệ chính thức. Mỗi cá nhân bên này sẽ làm việc với một đối tác cùng chuyên môn ở bên kia để có sự kết nối trong lĩnh vực của họ. Ví dụ, bác sĩ Spencer Cleave và Kim Kerrone của Bệnh viện South Island và Phó giám đốc phụ trách tài chính, pháp chế, quản trị rủi ro của Cơ quan y tế Health Island se phụ trách một nhóm nhỏ tập trung rà soát lại quy trình tính phí theo giờ.
 

Jean Maskey một bác sĩ của Bệnh viện South Island người phụ trách nhóm đàm phán hợp đồng cũ kể lại rằng “chúng tôi đã từng không hứng thú trong việc phát triển hợp tác”, “nhưng khi xây dựng được mối quan hệ tốt ở nhiều cấp độ giữa 02 bên thì nó sẽ giúp cho tất cả chúng tôi dù là bác sĩ hay công chức quản lý đều có thể trở thành người lãnh đạo trong việc chắm sóc sức khỏe ở Canada”.

Bước 2: Cùng nhau tạo dựng tầm nhìn và mục tiêu chung.
 
Để gắn kết được kỳ vọng của hai bên trong một môi trường phức tạp và dễ thay đổi thì không chỉ bên có vị thế lớn hơn trong hợp đồng mà cả hai bên phải có trách nhiệm minh bạch tầm nhìn và mục tiêu của mình.
Đội ngũ của Island Health và South Island đã dành ba ngày để phác thảo một tuyên bố về tầm nhìn chung giữa hai bên “cùng nhau chúng ta là một đội ngũ tôn vinh và nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe người bệnh và chính chúng ta thông qua trách nhiệm chung, đổi mới hợp tác, thấu hiểu lẫn nhau và mạnh dạn hành động trong một môi trường an toàn và tin tưởng lẫn nhau”. Từ tầm nhìn chung họ còn phát triển bốn mục tiêu dưới đây:
 

• Đạt kết quả xuất sắc trong chăm sóc người bệnh.
• Tập trung phát triển dịch vụ bác sĩ chuyên khoa y học bệnh viện.
• Xây dựng một mối quan hệ bền chặt với đối tác
• Trở thành bệnh viên có giá trị dịch vụ tốt nhất.

Trong buổi hội thảo sau đó nhóm đã đạt được những kết quả cụ thể hơn, tạo dựng được 4 quyết tâm chung, 7 mục tiêu định tính, 22 chiến thuật và các mục tiêu định lượng. Ví dụ về một mục tiêu định tính là kêu gọi cải thiện quy trình thanh toán chi phí y tế. Dự án này được các bên phối hợp với các chuyên gia công nghệ thông tin để phát triển chương trình thanh toán điện tử MSP (Medical Service Plan) nhằm tối đa hóa quy trình thanh toán, cuối cùng là cải thiện chỉ số thu hồi vốn từ 87% lên 100%.
 
Bước 3: Áp dụng nguyên tắc hướng dẫn.

Việc mất niềm tin sau một thời gian hợp tác và tình trạng đáp trả xảy ra khi một bên cảm thấy bị đối xử bất công. Khả năng này xảy ra cao khi trong giao dịch có nhiều tình huống mà các bên không biết nó sẽ diễn ra như thế nào sau khi ký hợp đồng. Trong bước 3 này, các bên sẽ cam kết 06 nguyên tắc để ngăn các bên không được đối xử với nhau theo kiểu ăn miếng trả miếng.

06 nguyên tắc đó là: có đi có lạ (reciprocity), tự chủ (autonomy), trung thực (honesty), trung thành (loyalty), công bằng (equity) và chính trực (intergrity). Đây là cơ sở của tất cả các hợp đồng sử dụng phương pháp luận vested. Đồng thời các bên sẽ đưa ra một khuôn khổ để giải quyết tất cả những vi phạm tiềm tàng khi tình huống không lường trước xảy ra.

Island Health và South Island đã quy định hóa cách hiểu của các bên thành nguyên tắc và trình bày ngày ở phần đầu của hợp đồng. Mỗi bên đã thiết lập một chuẩn mực mới về sự hợp tác. Ví dụ như với nguyên tắc có đi có lại đó là nhấn mạnh sự cần thiết trong việc các bên phải tự hành xử dựa trên tinh thần thấu hiểu lẫn nhau, hướng đến lợi ích chung. Với nguyên tắc công bằng họ thừa nhận rằng trong hợp đồng sự bất bình đẳng là không thể tránh khỏi “chúng ta cam kết đối xử công bằng, nhưng nó không có nghĩa là bình đẳng. Chúng ta sẽ đưa ra các quyết định dựa trên sự đánh giá một cách cân bằng về quyền lợi, rủi ro và nguồn lực của các bên”.

Bên cạnh đó, điều quan trọng cần lưu ý là các nguyên tắc hướng dẫn hoàn toàn có hiệu lực thi hành trên thực tế. Mặc dù ngôn ngữ trong hợp đồng có thể chưa chi tiết nhưng tòa án sẽ có trách nhiệm giải thích nó khi có sự tranh chấp. Thực tế thì mới đây Tòa án tối cao Canada đã giải quyết một vụ án theo đó tòa cho rằng bên nhận nhượng quyền đã bị đối xử không công bằng bởi bên nhượng quyền. Có thể thấy hợp đồng quan hệ không chính thức như một lời nói dối ngọt ngào vậy, nhìn rất đơn giản nhưng không dễ để vi phạm, vài doanh nghiệp đã phải trả giá vì vi phạm nguyên tắc hướng dẫn. Có thể thấy hợp đồng quan hệ chính thức trở thành một biện pháp răn đe ngăn cản các bên có ý định vi phạm thỏa thuận.
 
Bước 4. Gắn kết kỳ vọng và quyền lợi.

Sau khi đã đặt nền tảng cho mối quan hệ trong 03 bước đầu tiên, tiếp theo các bên sẽ thỏa thuận về các điều khoản trong giao dịch như điều khoản về nghĩa vụ, về giá hay các số liệu. Một điều cực kỳ quan trọng (crucial) là tất cả các điều khoản và điều kiện của hợp đồng phải được viết cho phù hợp với nguyên tắc hướng dẫn. Các bên phải có tư duy phát triển hợp đồng trở thành công cụ giải quyết vấn đề chung chứ không phải là nơi để các bên ăn thua với nhau.

Hãy cùng xem các nhà quản lý của Island Health và các bác sĩ của South Island đã giải quyết vấn đề giá như thế nào, một vấn đề mà trước nay luôn trở ngại (sticking point) cho sự hợp tác giữa hai bên. Trước đây mặc dù hợp tác với nhau nhưng họ lại hoạt động như có một bức màn ngăn cách giữa hai bên. Ví dụ, Island Health thì không bao giờ chịu công khai ngân sách của mình cho các bác sĩ, còn quy trình báo cáo của South Island thì được làm không tốt (less than optimal). Điều này có nghĩa là sẽ không thể tránh khỏi các tranh cái liên quan đến phí trả cho số giờ làm việc.

Kim Kerrone mô tả phương pháp luận vested đã phá vỡ bế tắc (impasse). Cô kể rằng: “Chúng tôi tiếp cận đến vấn đề kinh tế trong mối quan hệ giữa hai bên với một sự minh bạch đầy đủ và với tâm thế mong muốn giải quyết vấn đề thay vì tâm thế đàm phán”. “Chúng tôi đặt tất cả lên bàn đàm phán và yêu cầu nhóm soạn thảo hợp đồng phải tìm ra (figure out) cách để giải quyết vấn đề với ngần ấy số tiền mà hai bên có”.

Cuối cùng các bên đưa ra một giải pháp thay thế cho phương pháp tính lương theo giờ đang áp dụng. Họ thiết kế ra một cách thức xác định lương khoán, cùng với đó họ khuyến khích cải tiến để nâng cao hiệu quả. Mô hình cũng cho phép các bác sĩ tự chủ trong việc lên lịch làm việc, vì không ai có thể đưa ra kế hoạch chăm sóc bệnh nhân tốt hơn các bác sĩ tuyến đầu. Theo mô hình xác định giá mới khi số lượng bệnh nhân nội trú thấp, các bác sĩ có thể lựa chọn việc nghỉ ngơi sau khi hết việc và tiết kiệm được chi phí cho Island Health. Khi tỷ lệ điều trị nội trú tăng cao thì họ tự quản lý số giờ làm việc và tối ưu hóa việc chăm sóc người bệnh vì quỹ lương cũng chỉ có thế thôi. Bên cạnh lương được trả cho bác sĩ, South Island còn có cơ hội để kiếm được nhiều tiền thưởng nếu họ nâng cao được hiệu quả và hiệu suất công việc, khi đó họ có thể đầu tư vào công tác nghiên cứu và tìm cách nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh – một công việc mà họ đam mê. Cả hai đều cảm thấy mô hình mới là một giải pháp win – win, điều mà hợp đồng trước đó không thể mang lại. 

Bước 5. Xây dựng cơ chế quản trị

Trong bước này, không chỉ dừng lại ở việc soạn thảo ra các điều khoản trong hợp đồng các bên còn phải thiết lập một cơ chế quản trị và quy định hóa chúng vào hợp đồng.

Island Health và South Island lập ra bốn nhóm quản trị chung, họ được trả công để đồng hành suốt quá trình thực hiện hợp đồng quan hệ. Công việc của họ là:

• Nhóm quan hệ đối tác tập trung theo dõi “sức khỏe” mối quan hệ giữa hai bên.
• Nhóm xuất sắc tập trung kiểm soát chất các vấn đề liên quan đến lượng dịch vụ, sáng kiến chuyển đổi, cải tiến liên tục và ưu tiên theo dõi các các ý tưởng đổi mới.
• Nhóm bền vững tập trung theo dõi khối lượng công việc, lập kế hoạch, tuyển dụng và giữ chân người lao động.
• Nhóm giá trị cốt lõi tập trung vào vấn đề tài chính, thanh toán, tối ưu hóa khối lượng công việc và hiệu suất công việc. 

Các nhóm thường xuyên gặp gỡ để đánh giá tiến trình nhằm hướng tới các tầm nhìn, mục tiêu, kết quả và cách giải quyết chung.

Ngoài cơ chế nêu trên, hợp đồng cũng quy định một cơ chế quản trị nữa, đó là cơ chế hai người trong một nhóm (two in a box). Theo đó một nhà quản lý và một bác sĩ sẽ tạo thành một nhóm trong 4 nhóm quản trị đã nêu. Phương pháp này giúp cũng cố niềm tin và sự trung thực của hai bên. Ken Smith – một bác sĩ của South Island nói “trước đây, chúng tôi không có ai để trao đổi (nếu phát sinh vấn đề). Nhưng bây giờ tôi đã biết cần phải trao đổi với ai. Nếu cần đưa ra quyết định gấp hoặc có một vấn đề khó mà tôi không thể đợi đến buổi giao ban tuần tới được thì tôi có thể gọi luôn cho đối tác của tôi trong nhóm quản trị “two in box” để yêu cầu gặp.

Làm việc theo cặp như vậy cũng thúc đẩy các tương tác giữa các bên không chỉ là các cá nhân trong nhóm quản trị,  từ đó giúp thắt chặt mối quan hệ và xây dựng niềm tin giữa các nhân sự ở tất cả các cấp độ. Ví dự như Kim Kerrone và Jean Maskey, họ là những đối tác không chính thức (không nằm trong nhóm quản trị), cả hai đều phải thừa nhận hợp đồng quan hệ chính thức đã làm thay đổi tổ chức của họ một cách tích cực. Cả hai chỉ vào các khảo sát được thực hiện ngay trước khi bắt đầu xây dựng hợp đồng và một năm sau khi hợp đồng có hiệu lực (be in place): số người tỏ thái độ tích cực về mối quan hệ tăng lên 84% trong 02 năm.  Các nhà quản lý và các bác sĩ từng mô tả mối quan hệ của họ bằng các từ “phá vỡ”, “hỗn loạn”, “mất niềm tin” nhưng bây giờ nó được thay thế bằng các từ tích cực hơn là “hợp tác”, “tạo niềm tin” và “ủng hộ”.
Kerrone chỉ ra rằng lợi nhuận tài chính là rất tốt. Cô nói “Thời gian đầu, các nhà quản lý và các bác sĩ dã đàm phán cùng nhau để tìm cách làm sao để tối ưu hóa hiệu quả trong việc chăm sóc người bệnh với một ngân sách có hạn”. “Chúng tôi không chỉ chi tiêu dưới hạn mức ngân sách mà còn tạo ra doanh thu bởi việc cải tiến quy trình thanh toán MSP và đối với chức năng y tế công thì điều đó thực sự và việc rất nên làm”.

Cấu trúc quản trị cũng giúp các bên vượt qua được các vấn đề khó khăn của tình trạng mất kiểm soát phạm vi dự án (scope creep). Trong khi hợp đồng đang được triển khai thì năm 2016 – 2017 Canada thông qua luật để hợp pháp hóa việc hỗ trợ y tế cho các trường hợp tử vong. Tại thời điểm đó, có quá nhiều điều không biết sẽ phải thực thi như thế nào để giải quyết các vấn đề nảy sinh. Vì vậy “nhóm bền vững” đã đưa ra một dự án thực nghiệp (pilot project) nhằm giải quyết việc làm thế nào để tăng tính công bằng khi mở rộng phạm vi công việc và mở rộng vai trò của nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hướng tới mô hình giá và lập kế hoạch của các bác sĩ. Sẽ không còn những tranh cãi  “cái này không nằm trong phạm vi công việc” mà thay vào đó là “chúng ta có thể thích nghi với những vấn đề mà thực tế cuộc sống đưa cho chúng ta như thế nào”.
 
Xu hướng hợp tác vì lợi thế canh tranh.

Hợp đồng quan hệ chính thức sẽ không nên và không bao giờ thay thế được được hợp đồng truyền thống. Nhưng những gì mà chúng tôi đã xây dựng sẽ là một phần trong bộ công cụ hợp đồng giúp quản trị những mối quan hệ phức tạp và đỏi hỏi cao về sự hợp tác và linh hoạt.

Glenn, luật sư đại diện của Bệnh viện South Island và là một giáo sư luật học tại đại học Victoria đã đưa ra lời khuyên dưới đây khi áp dụng hợp đồng quan hệ chính thức: “trước tiên phải tập trung đàm phàn xây dựng nền móng thật tốt cho mốt quan hệ. Nhưng vấn đề quan trọng và cốt lõi nhất vẫn là làm thế nào để các bên làm việc được với nhau”.  Trong môi trường kinh doanh các mối quan hệ chiến lược và lâu dài là yếu tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các nhà lãnh đạo không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải thay đổi. 
 

Nhóm tác giả: David Frydlinger, Oliver Hart và Kate Vitasek.
 

(Bài được Luật sư Hoàng Văn Thạch dịch từ tạp chí Havard Business Review)

 Nếu bạn đang cần một luật sư để tư vấn, soạn thảo, giải quyết tranh chấp hợp đồng hãy liên hệ chúng tôi theo thông tin dưới đây!